Es gibt nur eines, was uns Angst macht

1984 betrat ein amerikanischer Medizinstudent namens Michael Dell mit seinem defekten IBM-Rechner unter dem Arm ein Computergeschäft. Wie sich herausstellte, lagen die Reparaturkosten bei 3.000 USD. „Eindeutig zu viel“, urteilte Dell und beschloss, sich die Komponenten auf dem freien Markt zu beschaffen. Er zahlte 600 Dollar dafür, reparierte seinen Rechner selbst und war fortan von einer Idee besessen: Er würde eine Computerfirma gründen, die dieses Problem ganz anders löst. Zwanzig Jahre später ist die Dell Inc. der größte Computerhersteller der Welt mit einem Jahresumsatz von 50 Mrd. USD.

Im Rahmen einer Veranstaltung des Arbeitskreises Führen+Dialog der Wirtschaftsjunioren Darmstadt hatte ich Gelegenheit, mit Matthias Schindler, Mitglied der Geschäftsleitung von Dell Deutschland, über die Business-Strategie und Führungskultur des Computerriesen zu sprechen. Schindler sprach offen und vorbehaltlos über Prinzipien und Ziele seines Unternehmens. Dell erwirtschafte mit derzeit 50.000 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von 50 Mrd. USD. Das Unternehmen wachse seit acht Jahren dreimal so schnell wie der Markt und jährlich würden fünfzehn Prozent neue Mitarbeiter eingestellt. Man habe sich auf diese Zahl beschränkt, weil sich zeigte, dass sie die organisatorisch zu bewältigende Obergrenze darstelle. Wachstum sei bei Dell Geschäftsprinzip, erklärt Schindler ohne falsche Bescheidenheit. Angesichts solcher Perspektiven interessiert mich die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Was macht Dell anders als die anderen?

Schindler erklärt die drei Säulen des Geschäftsprinzips von Dell.

Standardisierung

Dell setzt auf standardisierte Technologien. Properitäre Systeme und Exoten haben dort keinen Platz. Auch die Prozesse sind bei Dell weltweit von kompromissloser Standardisierung und damit von Effizienz und Rationalisierung geprägt.

Build and Buy

Die Komponenten werden nach den individuellen Wünschen des Kunden assembliert und als individuelles Produkt ausgeliefert. Gebaut wird nach Bestellung – kostenträchtige Lagerhaltung unterbleibt.

Direktvertrieb

An Dell-Hardware verdient kein Zwischenhändler, das schafft beinharte Preisvorteile. Rund 60 Prozent des Geschäfts wickelt Dell über das Internet ab (Mitbewerber Hewlett Packard acht Prozent), was zu schlanken Strukturen und Kostenvorteilen führt. Zudem werden durch den Direktkontakt zum Kunden wertvolle Informationen und Erfahrungen gewonnen, die in die Produkte und Prozesse einfließen. In der Summe ergibt sich ein Kostenvorteil von achtzehn Prozent gegenüber dem Mitbewerber – das Ass im Ärmel des Computerbauers Dell.

Ein plausibles Konzept – die Dell’schen Liquiditätsreserven von dreizehn Mrd. USD lassen vermuten, dass diese Businesslogik funktioniert.

Ich frage Schindler, warum diese Strategie nicht von den Mitbewerbern kopiert werde. Das werde immer wieder versucht, räsoniert er – allerdings erfolglos. Erstens sei es nahezu unmöglich, zwanzig Jahre Vorsprung im Perfektionieren von Logistik und Strukturen einzuholen, zweitens habe Dell eine einzigartige Führungskultur. Das Unternehmen wurde von Michael gegründet und werde noch heute konsequent nach dessen Prinzipien geführt. Diese Konsequenz zahle sich aus. „Meines Wissens gibt es in der Branche kein Unternehmen, in welchem der Mitarbeiter ein solches Maß an Verantwortung übernimmt wie bei uns. Wir haben eine extrem flache Hierarchie, extreme Transparenz und einen glasklaren ethischen Kodex“, referiert Schindler. Die Identifikation mit dem Unternehmen sei sehr hoch, so dass es ausgesprochen schwierig sei, einen Dell-Mitarbeiter abzuwerben. Die Rate derer, die das Unternehmen freiwillig verlassen, liege bei drei Prozent, der Branchendurchschnitt bei achtzehn. Von diesen drei Prozent möchten laut Schindler 85 Prozent wieder zu Dell zurückkehren. Hört, hört.

Führungskultur bleibt mein Stichwort. Welche Leitprinzipien gelten bei Dell?

Schindler: „Unser Motto lautet: Wenn Du eine helfende Hand suchst, findest du sie am unteren Ende deines Armes. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern Eigeninitiative und eigenverantwortliches Handeln. Daher unterstützen wir sie in der Entwicklung ihrer persönlichen Fähigkeiten statt in der operativen Sache. Hierzu nutzen wir bewährte Standards, wie beispielsweise unseren Personal Development Plan."

Über welche Eigenschaften sollte ein Bewerber bei Dell verfügen?

Die Antwort kommt wie aus der Pistole geschossen. „Gute Kommunikationsfähigkeit, Interesse an Technik, permanente Lernbereitschaft. Außerdem sollte er Geschwindigkeit und Zahlen lieben. Die schnelllebige IT-Branche verlangt dem Menschen Einiges ab, das muss man mögen.“ Schindler verdeutlicht seinen Standpunkt: „Die technische Ausbildung ist von nachrangiger Bedeutung, denn Technik kann man erlernen. Was zählt, ist die innere Einstellung.“

Dem Ausleseprozess der Mitarbeiter kommt demgemäß eine tragende Bedeutung zu. Bis zur Einstellung wird der Bewerber von acht Personen auf Herz und Nieren geprüft. Letzte Bastion für den Aspiranten ist das finale Gespräch mit Matthias Schindler. Von anfänglich hundert Mitarbeitern stehen noch zehn auf „Schindlers Liste“. In der Regel schaffen es acht. Nach gewissenhafter Ausbildung mit persönlichem Mentor und Training on the Job sind die Neuen dann schon nach drei Wochen produktiv. Nach zwölf Monaten arbeiten sie autark und eigenverantwortlich. Dell ist eine Speed-Company.

Controlling und Transparenz werden großgeschrieben. Die Schlüsselzahlen Umsatz, Kosten und Gewinn stehen jedem Mitarbeiter minütlich aktualisiert zur Verfügung. Aber nicht nur die Leistung wird gemessen, auch die Work-Life-Balance spielt eine Rolle. Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit liege bei etwa 40 Stunden, im Vertrieb seien es 45. Wer sich über Gebühr verausgabt und gnadenlos Überstunden schiebt um die Vorgaben zu erreichen, bekommt einen persönlichen Coach an die Seite um sein Effizienzproblem zu lösen. „Das hat nicht nur philantrophische Gründe, sondern auch betriebswirtschaftliche“, resümiert Schindler augenzwinkernd, „denn unsere Mitarbeiter sind ein wertvolles Gut. Es wäre dumm, sie zu verbrennen.“

Einleuchtende Logik. Dennoch wittere ich Widerspruch: Habe ich richtig verstanden? Dell sucht also unternehmerisch denkende Mitarbeiter mit außergewöhnlicher Leistungsbereitschaft, die sich in manischer Standardisierung gängeln lassen? „Ein Gängeln unserer Mitarbeiter ist weder möglich, noch angestrebt“, insistiert Schindler. „Im Rahmen unserer Standards steht ihnen ein breiter Gestaltungsspielraum zur Verfügung. Das Dell-interne Zeitmanagementkonzept „Perfect Day“ ist nicht zwingend. Jeder kann sich die Arbeit nach Belieben einteilen, solange die Zahlen stimmen. Zweimal jährlich werden die Mitarbeiter im Rahmen des Programms Tell Dell nach ihrer Zufriedenheit befragt.“

Die Unternehmensleitlinien Code of Conduct genießen bei Dell hohe Bedeutung. Sie bilden die ethische Grundlage für das Handeln und werden nicht nur bei der Einstellung sorgfältig vermittelt, sondern auch zweimal jährlich in Tests abgefragt. Ich bitte um ein Beispiel und erfahre, dass es sich um Situationsfragen handelt: "Am Flughafen bemerken Sie, dass Ihr zufällig anwesender Mitbewerber in Hörweite ein geschäftliches Gespräch führt. Was tun Sie? Die richtige Antwort lautet: "Ich ziehe mich diskret zurück." Zu schön um wahr zu sein? „Da bestehen wir auf 100 Prozent Fullfillment,“ lässt Schindler keinen Zweifel. „Wer dagegen verstößt, der fliegt.“

Permanentes solides Wachstum bei bedingungsloser Ethik? Das klingt ja fast wie ein modernes Märchen des Turbokapitalismus. Aber irgendwann werden die Märkte gesättigt und die gesättigt und die Grenzen des Wachstums erreicht sein. „Nur dann“, wendet Schindler ein, „wenn Sie sich auf ein einziges Produkt konzentrieren. Wir verkaufen nicht nur PCs, sondern jede Art der Informationstechnologie, die einen Standard etabliert hat. Heute sind es PCs, morgen Drucker, übermorgen Home-Cinema-Systeme. Außerdem bieten wir Services vom Datenmanagement bis zur kompletten IT-Infrastruktur an – standardisiert versteht sich.“

Schindler scheint restlos von seinem Unternehmen überzeugt.  Ob es dem Mitarbeitern auch Spaß macht bei Dell zu arbeiten? Man muss es wohl mögen. „Bei uns wird auch gern gefeiert und unsere Leute sind stolz auf ihre Leistung. Wir haben keine Angst vor unseren Wettbewerbern. Denen nehmen wir jedes Jahr eineinhalb bis zwei Prozent Marktanteil weg. Es gibt nur eines was uns Angst macht: Dass einer von denen ein noch besseres Konzept erfindet.“

(Erschienen als Publikation der Wirtschaftsjunioren Darmstadt, 2005)